64.급여를 많이 주면 좋은 직원들이 모일까?
급여를 많이 주면 실력 있는 직원들이 모이기는 한다. 그러나 실력이 있다고 좋은 직원일 수는 없다. 인간에게 급여 만큼 일의 동기가 되는 것이 하나 더 있다. 심지어 어떤 사람들은 급여가 줄어도 이 동기를 찾아 나간다. 그것은 '일에서 자신의 가치를 느끼고 성취감을 얻는 것'이다. 직원들이 자기 일이 무의미하다고 느끼면 일에서 만족을 찾을 가능성이 크게 줄고 오래 머물지 않을 것이다.
또한 회사는 개별 직원들에게 회사 내 성장과 발전의 기회를 제공할 수 있어야 한다. 즉 고용할 때 직원을 위한 장기계획이 있어야 하고 직원이 그 계획에 잘 맞는지, 어떻게 적용되는지에 대해 서로 이해가 있어야 한다. 가장 좋은 전략은 회사의 목표를 명확하게 제시하고 그것을 직원 개개인의 개인적 가치와 연결 할 수 있어야 한다.
직원 입장에서는 내가 잘하고 있는지, 나는 필요한 사람인지, 인정 받고 있는지, 확인받지 못할 때 언제든 나갈 기회가 생기면 나갈 것이다. 이 말이 잘 공감되지 않으면 이렇게 비유로 생각해 보자.
연애하는 두 남녀가 있다. 그런데 상대가 날 사랑하는지, 필요한지, 내가 애인이 맞는지 알 수 없는 사이라면 연애한다고 말 할 수 있을까? 그러니 급여만 올리지 말고 가치와 필요와 인정도 올려주기 바란다.
65.직원을 향한 칭찬의 역설
사장이 직원을 칭찬하는 목적은 두 가지다. 바람직한 행동을 했을 때 그 행동이 계속 되도록 하기 위한 것과, 어떤 행위에 대한 보상으로 칭찬하는 경우다. 남에게 칭찬 받으면 기분이 좋다. 그래서 칭찬을 조직 결속과 인정욕구 충족, 충성도를 높이고 능력을 더 발휘할 수 있게 만드는 좋은 일로만 생각하기 쉽다. 이것이 모두 사실이면 모든 조직은 칭찬이 난무하고 어디서든 좋은 소리만 들릴 것이다.
대표적인 칭찬의 폐해는 당사자에게 자만심을 주고 주변 동료들에게는 상대적 열등감을 느끼게 하는 것이다. 특히 칭찬은 계속되지만 보상이 오지 않는 경우 당사자의 자만심은 계속 커지게 되고 결국에는 조직 내 위화감을 조성하거나 퇴사하게 만든다.
따라서 경영자들은 직원에 대한 칭찬에 정교해질 필요가 있다. 특히 '고맙다'와 '잘했다'를 남발하면 자만심이 커져서 스스로 보상을 챙기려고 나서거나 심지어 일을 좀 덜해도 괜찮다는 생각을 하게 만들 수도 있다. 또한 업무의 포괄적 가치를 이해하려 하지 않고 칭찬을 받기 위한 일을 할 수도 있다. 사장이 의도를 갖고 상대적으로 어떤 부면에서든 약한 직원에게 계속 칭찬할 경우, 당사자는 사장의 기대를 저버리지 않으려는 지나친 두려움을 갖기도 한다.
따라서 '고맙다'보다 '수고했다'는 표현이 더 낫다.
칭찬은 고래도 춤추게 한다는 유명한 말이 있지만 고래가 칭찬받을 때마다 춤 추려면 그 큰 몸이 얼마나 힘들지 상상해 보라
-결과를 칭찬하기보다 과정을 칭찬하는 것이 좋다.
-재능보다 의지를 칭찬한다.
-바로 즉시 칭찬한다.
-상대의 관점이 아닌 내 관점에서 칭찬한다.
-때때로 말로 그치지 말고 보상으로 칭찬을 해야 한다.
평소에 칭찬을 많이 하고 잘하는 사장들은 칭찬만큼 참견도 많은 경향이 있다. 칭찬을 잘하면서도 참견도 적은 사람은 흔하지 않다. 하지만 참견은 직원들의 창의성을 죽이는 최고의 무기다. 때문에 칭찬과 참견을 자주하는 사장하고 오래 일하는 직원은 없다.칭찬을 정교하게 잘하는 사람이라면 당연히 참견도 적다. 칭찬을 잘 하는데도 직원들이 계속 나갈 때 '나는 인복이 없나 보다'라며 남 탓하지 말라. 좋은 것도 매번 좋은 것이 아니라는 사실을 기억하면 조금 더 나를 살피게 될 것이다.
66.한 명부터 백 명까지 직원 수에 따른 사장의 행동 변화
창업을 한 후 혼자 어렵게 고생할 때는 '직원 한 명만 있어도 좋겠다.'라는 마음이 들지만, 실제 첫 직원이 들어와서 얼마 지나면 '저 사람만 없으면 좋겠다.'란 생각이 들기 마련이다. 초보 사장에게는 사람을 고용해서 상사가 되는 일이 쉽지 않아서 어차피 혼자 일을 다 하기 마련이고 일의 내용도 거의 혼자 알고 있어서 직원이 따라올 수가 없다. 마음만큼 상사 노릇 하는 것이 쉽지 않다. 직원을 다루는 것도 경험이고 공부가 필요하다. 결국 회사가 커져 직원이 늘어난다는 것은 내가 경영을 잘하고 있다는 지표다. 하지만 직원이 늘면 늘수록 일은 더 힘들어진다. 절대로 쉬워지지 않는다. 일에 대한 스트레스보다 직원들에 대한 스트레스가 더 강하기 때문이다.
게다가 투자자나 동업자라도 생기면 그 스트레스 강도는 일 강도의 몇 배까지도 가중된다. 스트레스 강도는 업무, 직원, 동업자, 투자자, 혹은 채무 순으로 증가한다.
정말 다행인 것은 직원이 점점 늘어서 열 명이 넘어가면 직원에 대한 스트레스가 점점 줄기 시작한다는 것이다. 더불어 나머지 업무에 대한 스트레스도 서서히 줄기 시작한다. 열 명의 직원을 가진 회사는 그 조직 안에 각자의 직책이 다들 있고 나름 뚜렷한 업무 영역이 생긴다. 그러나 아직까지는 사장이 직접 모두 지시하고 관래해야 할 회사 규모라서 한 개인이 다룰 수 있는 극한치다. 열 명이 넘어가면 쉬워진다는 말은 열 명이 되면 가장 어렵다는 의미와 같다.
사장은 직원 열 명 까지는 스킨십을 개별적으로 할 수 있고 해야 되며 해도 좋은 시기다. 주요 직원 한 명이라도 나가면 회사가 흔들거리기 떄문이다. 그래서 이때는 사장의 매력이 중요한 시기다. 듬직한 형이나 누나같이 보여야 할 시기다. 그 대신 직원이 열 명이 넘기 시작하면 조직이 제대로 작동하고 위임과 권한이 생긴다. 이것은 회사의 성장이 지속되고 있다는 의미다.
1~10명
열 명이 넘어가는 순간, 조직을 통해 일해야 해서 직급이 낮은 사람이 중간 간부를 거치지 않고 사장을 찾는 일을 못하게 해야 하며, 사장과 직접 독대해서 그의 상사도 모르는 업무 지시를 받거나 개인적, 시간을 보내는 일이 없어야 한다.
버릇처럼 상사를 거치지 않고 사장에게 업무를 직접 묻거나 제안하는 행위를 금지 시키고 이때부터는 함께 식사하는 것도 특정 직원과 자주 함께하는 것도 조심해야 한다. 즉 식사를 혼자 해야 하는 시기다. 구두로 진행하던 업무를 문서화하고 사내에서 여러 문서 양식들이 필요한 지점이다. 조직 문화를 만들기에 적당한 시기이니, 사내 기업 문화를 안착시켜야 한다.
다만 너무 지나친 복지 정책을 주의해야 하며, 한번 복지 정책이 주어지면 회사 사정이 나빠지거나, 경쟁자가 밀고 들어오거나, 경기가 나빠져도 되돌리기 쉽지 않기 때문에 영구지속 가능한 것 중에 찾아야 한다. 직원들 사이에서 사장은 점점 위엄을 갖추는 시기다. 국가로 말하면 형님, 동생 사이가 아니라 군신의 관계를 맺어 권위와 시스템이 들어가는 시기다.
30~100명
보통 30명이 넘어가면 직책을 모르는 직원이 생기고, 50명이 넘어가면 이름을 모르는 직원이 생기고, 100명이 넘어가면 얼굴을 모르는 직원이 생긴다. 지금부터는 옷을 점잖게 입고 좋은 차를 갖거나 집을 근사하게 바꿔도 좋다. 외형적으로 보이는 부분이 더 큰 신용을 만들어내기 떄문이다. 이제는 제법 기업의 규모가 나타났는데도 외형적으로 보이는 것이 너무 초라하면 직원이든 거래처든 의심하기 마련이다. 하지만 정도를 넘어서는 사치는 절대로 하면 안 된다. 사무실을 품위 있게 꾸미는 것은 좋지만, 과장해서 치장하면 오히려 경박스러워 보이고 회사의 신용이 하락한다.
청바지나 티셔츠를 입던 버릇이 남아 있으면 조금 더 정갈하고 품위 있게 옷을 입기 시작해야 한다. 그렇지 않으면 절대로 나를 대신할 근사한 직원들은 모이지 않을 것이고, 다들 청바지에 신발을 접어서 신는 사람들이 나를 대신하게 될 것이다.
또한 이때는 직원들과 다시 사사로이 따뜻한 말을 하고 어렵지 않은 사람으로 돌아가도 좋다. 대신 사업 초기와 달리 형, 동생 하는 사이가 아니라 자상한 아버지의 얼굴로 나아가야 한다. 다정함과 위엄을 지닌 아버지 상이다.